Michael Porter Değer Zincirini Anlamak
Değer zinciri Amerikalı ekonomist ve akademisyen tarafından geliştirilen bir kavramdır. Michael Porter 1985 yılında yayınlanan “Rekabet Avantajı” adlı çalışmasında. Bu model, bir şirketin yarattığı değeri ve rekabet avantajlarını optimize etmek amacıyla iç faaliyetlerini analiz etmek için gereklidir. Bu makale size Michael Porter’ın değer zincirini anlama ve kullanma konusunda bir rehber sunmaktadır.
Değer zincirinin tanımı
Değer zinciri, bir şirketin ürün veya hizmetlerini tasarlamak, üretmek, satmak, teslim etmek ve desteklemek için gerçekleştirdiği tüm faaliyetleri temsil eder. Bu zincirdeki her adım, tasarımından son müşteri tarafından kullanımına kadar nihai ürüne değer eklenebilecek bir halka olarak kabul edilir.
Değer zincirinin bileşenleri
Michael Porter’ın değer zinciri iki faaliyet kategorisine ayrılmıştır: temel faaliyetler ve destek faaliyetleri.
Ana aktiviteler
- Dahili lojistik: Ürün için kullanılan kaynakların alınması, depolanması ve dağıtımı.
- Üretme : Girdilerin nihai ürüne dönüştürülmesi.
- Dış lojistik: Bitmiş ürünün depolanması ve müşteriye dağıtımı.
- Pazarlama ve Satış: Satın almayı, satış kanallarının seçimini, reklamı, promosyonu, fiyatlandırmayı vb. teşvik edecek stratejiler.
- Hizmet : satış sonrası hizmetler, eğitim, yedek parça ve onarım gibi ürünü koruyan ve geliştiren faaliyetler.
Destek faaliyetleri
- Şirket altyapısı: yönetim, muhasebe, hukuk, finans gibi değer zincirinin tamamını destekleyen faaliyetler.
- İnsan kaynakları yönetimi : çalışanların işe alımı, eğitimi ve becerilerinin geliştirilmesi.
- Teknolojik gelişme: araştırma ve geliştirme, otomasyon, tasarım, üretim süreçlerinin iyileştirilmesi.
- Satın alımlar: Üretim için gerekli hammaddelerin, kaynakların ve hizmetlerin satın alınması.
Rekabet Avantajı Yaratmak İçin Değer Zincirini Kullanmak
En fazla değer yaratan faaliyetleri belirlemek, bir şirketin bu alanlara odaklanmasını sağlar. optimize etmek onların performansı ve maksimize etmek onların rekabet avantajı. Bu, ya maliyetleri düşürerek ya da müşterinin ödemeye razı olacağı farklılaşmayı sağlayarak yapılabilir.
Her bir aktivitenin diğerleriyle nasıl etkileşime girdiğini dikkate almak da önemlidir. Örneğin, bir teknoloji geliştirme çabası üretimi iyileştirebilir, bu da iç ve dış lojistik maliyetlerini azaltabilir ve sonuçta pazarlama stratejisini ve satışları etkileyebilir.
Michael Porter’ın değer zinciri modeli, iç süreçlerini derinlemesine anlamak ve kendilerini pazarda farklılaştırmanın yollarını aramak isteyen şirketler için güçlü bir araç olmaya devam ediyor. Ancak bundan en iyi şekilde yararlanmak için bu modeli şirketin ve faaliyet gösterdiği sektörün özelliklerine göre uyarlamak çok önemlidir.
Şirketteki birincil ve destek faaliyetlerin analizi
Bir şirketin iç yapısıyla ilgilendiğimizde onun nasıl değer yarattığını anlamak önemlidir. Bunun için değer zinciri modeline başvurulması yaygındır. Michael Porter. Bu model, şirketi iki geniş kategoride sınıflandırılabilecek stratejik faaliyetlere ayırır: birincil faaliyetler ve destek veya destekleyici faaliyetler. Şimdi bu iki faaliyet türünü ve bunların şirket içinde değer yaratmadaki önemini ayrıntılı olarak inceleyelim.
Birincil faaliyetlerin analizi
THE birincil aktiviteler Bir şirketin unsurları, nihai ürün veya hizmetin yaratılmasına doğrudan katılan ve bu nedenle müşteriye değer sunulması için gerekli olan kişilerdir. Genellikle beş ana kategoriye ayrılırlar:
- Dahili lojistik: Buna hammaddelerin alınması, depolanması ve dağıtımı da dahildir.
- Üretme : Hammaddelerin bitmiş veya yarı mamul ürünlere dönüştürülmesi aşamasıdır.
- Dış lojistik: Bu, bitmiş ürünlerin depolanması ve müşterilere dağıtılmasıyla ilgilidir.
- Pazarlama ve Satış: Bu faaliyetler ürünün tanıtımını ve satışların kapatılmasını içerir.
- Hizmet : Bu, müşteri desteği veya garantiler gibi tüm satış sonrası hizmet faaliyetlerini içerir.
Birincil faaliyetlerin dikkatli bir analizi, şirketin değer yaratma sürecindeki güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi mümkün kılar ve dolayısıyla değer zincirini optimize etmek için bir dizi tavsiyeye yol açabilir.
Destek faaliyetlerinin analizi
THE destek faaliyetleriveya destekleyici faaliyetler, birincil faaliyetlere etkili bir şekilde çalışabilmeleri için gerekli yardımı sağlar. Genellikle aşağıdaki unsurları içerirler:
- Şirket altyapısı: Buna yönetim, planlama, finans, muhasebe, hukuk işleri vb. dahildir.
- İnsan kaynakları yönetimi : Personelin araştırılması, işe alınması, eğitimi ve geliştirilmesi ile ilgili tüm faaliyetler.
- Teknolojik gelişme: Tüm Ar-Ge, inovasyon ve ürün veya süreç iyileştirme faaliyetlerini kapsar.
- Tedarik : Bu, hammadde, hizmet, makine vb. gibi kaynakların edinimi ile ilgilidir.
Destek faaliyetleri, birincil faaliyetlerin optimize edilmesinde çok önemli bir rol oynar. Böylece başarılı bir şirket rekabet gücünü güçlendirecek etkin destek faaliyetleri geliştirmeye özen gösterecektir.
Ana ve destekleyici faaliyetleri özetlemek, ayırt etmek ve analiz etmek, şirketlerin operasyonel ve stratejik etkinliklerini nerede ve nasıl artırabileceklerini açıkça ayırt etmelerini sağlar. Bu yaklaşım, pazardaki rekabetçi konumunu geliştirmek isteyen tüm şirketler için gereklidir.
Değer zincirini rekabetten daha iyi olacak şekilde optimize etmek
Rekabetin giderek arttığı bir ortamda değer zincirini optimize etmek, öne çıkmayı hedefleyen her şirket için stratejik bir zorunluluk haline geliyor. İyi bir şekilde ustalaşmak şunları sağlayabilir: rekabet avantajı ihmal edilebilir değil.
Zayıf bağlantıların güçlendirilmesi
Değer zincirindeki her faaliyetin güçlü ve zayıf yönleri vardır. Optimizasyon şunları tanımlamaktan oluşur: zayıf bağlantılar ve onları güçlendirin. Ya temel becerileri içselleştirerek ya da temel faaliyet alanına odaklanmak için belirli stratejik olmayan operasyonları dış kaynaklardan sağlayarak. Önemli olan, bütünün daha sağlam ve daha verimli olması için her bir segmenti sürekli olarak iyileştirmektir.
Teknoloji Entegrasyonu
Kullanımı yeni teknolojiler güçlü bir optimizasyon aracıdır. Özellikle endüstri 4.0’daki dijital araçlar verimliliği artırmayı, son teslim tarihlerini kısaltmayı ve kaliteyi iyileştirmeyi mümkün kılıyor. Tasarımdan dağıtıma kadar ERP (Kurumsal Kaynak Planlama), CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) veya dijital tedarik zinciri yönetimi platformları gibi sistemlerin entegrasyonu her aşamada üretilen değeri dönüştürüyor.
Yalın yaklaşım ve sürekli iyileştirme
Bir yaklaşım benimseyin eğilmek israfı en aza indirirken müşteri değerini en üst düzeye çıkarmakla ilgilidir. Altı Sigma veya Kaizen gibi metodolojiler aracılığıyla sürekli iyileştirme, şirket içinde içsel bir süreç haline gelir. Bu, mevcut süreçleri analiz etmeyi, gereksiz görevleri ortadan kaldırmayı ve iş akışını mümkün olduğunca kolaylaştırmayı içerir.
İşlevler arası işbirliği
Başarılı optimizasyon, şirketin farklı departmanları arasında yakın işbirliği olmadan gerçekleştirilemez. Araştırma, üretim, pazarlama, satış ve satış sonrası hizmet ekipleri arasındaki bilgi paylaşımı ve iletişim, değer zincirinin verimliliğini güçlendiriyor. Bu, genel tutarlılığa ve pazar gelişmelerine uyum sağlama yeteneğine olanak tanır.
Müşteri odaklılık
Değer zincirinin optimizasyonu daha iyi müşteri memnuniyetini hedeflemelidir çünkü sonuçta rekabet avantajını garanti edecek olan şey budur. Müşterinin ihtiyaçlarını anlamak, teklifi kişiselleştirmek, tutarlı kaliteyi garanti etmek ve söz verilen sürelerde teslim etmek, şirketin rekabet karşısındaki konumunu güçlendirecek faktörlerdir.
Performans göstergelerini izleme
Son olarak, performans izleme sistemi olmadan hiçbir optimizasyon süreci tamamlanmaz. Düzenli izleme KPI’lar (Anahtar Performans Göstergeleri), uygulanan değişikliklerin etkililiğinin değerlendirilmesini ve gerekiyorsa durumun düzeltilmesini mümkün kılar. Optimizasyonun karlılığın yanı sıra müşteri memnuniyeti üzerindeki etkisini de ölçmek önemlidir.
Farklı sektörlerde değer zinciri uygulamasının somut örnekleri
Üretim endüstrisi
Toyota ile Otomotiv
toyotaOtomotiv endüstrisinde küresel bir lider olan , değer zinciri uygulamasının mükemmel bir örneğidir. uygulayarak Toyota Üretim Sistemi (TPS)Üretici, israfın ortadan kaldırılmasına önem vererek faaliyetlerini optimize ediyor. Tasarımdan üretime ve lojistiğe kadar her adım, verimliliği en üst düzeye çıkarmak ve katma değer yaratmak için dikkatle inceleniyor.
Teknoloji Sektörü
Microsoft ile yazılım
Microsoft yazılım ve BT hizmetleri sektöründe rekabetçi kalabilmek için değer zincirini kullanıyor. Şirket, Ar-Ge geliştirme, müşteri ilişkileri yönetimi ve bulut hizmetleri gibi temel faaliyetlere yoğun yatırım yaparak, sağlam ve çeşitlendirilmiş bir değer teklifi oluşturarak pazardaki hakimiyetini güvence altına alıyor.
Sağlık sektörü
Pfizer ile İlaç
İlaç firmaları için PfizerDeğer zinciri yeni ilaçların geliştirilmesi için hayati öneme sahiptir. Temel araştırmalarla başlar, ardından klinik denemeler, büyük ölçekli üretim gelir ve verimli dağıtımla sonuçlanır. Ayrıca Pfizer, değer zincirini tamamlamak için yan etki izleme gibi satış sonrası hizmetleri de entegre ediyor.
Gıda Sektörü
McDonald’s’la fast food
Fast food sektöründe, McDonald’s değer zinciri modelini optimize etmeye önem veriyor. Bunun dikkate değer örnekleri arasında mutfak süreçlerinin standartlaştırılması, verimli tedarik zinciri yönetimi ve kusursuz müşteri deneyimi yer alıyor. Bu çabalar, tutarlı kaliteyi korurken çok sayıda müşteriye hızlı bir şekilde hizmet verme becerisine dönüşmektedir.
Lüks Sektör
Chanel ile haute couture
ChanelLüks ikonu, haute couture’de değer zincirinin önemini örnekliyor. Ürün tasarımında detaylara verilen önem, hammadde seçimi, eşsiz zanaatkarlık bilgisi ve rafine pazarlama, markanın birinci sınıf konumlandırmasını haklı çıkaran bir değer zincirini tanımlar.
Önceki örnekler, sektör ne olursa olsun, değer zincirinin bir şirketin kendisini nasıl farklılaştırabileceğini ve pazardaki varlığını nasıl öne sürebileceğini anlamada merkezi bir rol oynadığını açıkça göstermektedir. Porter’ın yaklaşımı, değer yaratan faaliyetlerin analiz edilmesi ve optimize edilmesi için bir çerçeve sağlar. Her şirket, sürdürülebilir bir rekabet avantajı geliştirmek için bunu kendi özel bağlamına uyarlayabilir.
